S’assurer que les stratégies de gestion des talents réduisent les risques associés à la main-d’œuvre

Au milieu des nouvelles façons de travailler, de la main-d’œuvre de plus en plus diversifiée, de nouveaux modèles d’affaires, de la transformation numérique et de l’évolution de la demande des consommateurs, les entreprises doivent inspirer et revigorer les employés en restructurant leur expérience de travail tout en se protégeant contre les risques accrus dans des domaines tels que l’inconduite et l’absence de succession.

La pandémie a obligé les employeurs à revoir leurs stratégies de gestion des talents, particulièrement en raison du travail à distance qui a transformé notre façon de concevoir les espaces de bureau et les déplacements d’affaires. En même temps, la surveillance et le maintien de la culture de l’entreprise n’ont jamais été aussi difficiles, et les gestionnaires ont dû s’adapter à l’emploi « virtuel ».

Juste avant la pandémie, seulement 4 % des équipes des RH estimaient offrir une expérience employé exemplaire.  Maintenant, les entreprises ont dû élaborer des pratiques, des politiques et des procédures novatrices de gestion des talents afin de réinventer la proposition de valeur faite aux employés pour assurer la profondeur des talents, susciter la confiance et trouver de nouvelles façons de surveiller les comportements pour s’assurer qu’ils sont conformes aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise. 

Il ne s’agit pas seulement de créer un solide bassin de talents, de démontrer un engagement envers la proposition de valeur de l’emploi et de motiver la main-d’œuvre nécessaire. D’autres risques liés au personnel sont inhérents aux pratiques de gestion des talents. 

Par exemple, il est important que les entreprises détectent, évaluent et contrôlent les risques liés aux talents, notamment les risques d’inconduite – y compris la fraude ou les comportements contraires à l’éthique, la dépendance des personnes clés ou les risques liés à la productivité et au rendement associés à une population mobile.

Bien que les pratiques en matière de talents soient déjà considérées comme une responsabilité incombant principalement aux RH, les entreprises se réveillent sur l’importance du bien-être et du moral de la main-d’œuvre pour la santé de l’entreprise et adoptent une approche multidisciplinaire visant à apporter une diversité de points de vue et une meilleure intégration à l’entreprise. Cela signifie que la direction suit davantage les décisions concernant les avantages sociaux. Par exemple, 74 % des membres de la haute direction sont anxieux à propos d’un engagement des employés inférieur aux attentes, et 70 % sont inquiets de l’incidence sur la productivité du nombre élevé d’absences des employés. 

Par conséquent, les équipes des RH doivent envisager leurs stratégies en tenant compte de la gestion des risques et des objectifs plus large du conseil d’administration. Chez Mercer Marsh Avantages Sociaux, nous avons identifié cinq risques clés liés au personnel en ce qui concerne les pratiques de gestion des talents :

• Recrutement, rétention et engagement des talents : l’incapacité à créer un solide bassin de talents, une proposition de valeur en matière d’emploi et les occasions de croissance nécessaires pour soutenir et motiver le personnel.
• Comportement et culture : l’inconduite, y compris l’intimidation, le harcèlement, les comportements dangereux, la fraude et les cultures qui favorisent des comportements qui ne sont pas conformes aux valeurs de l’entreprise ou qui sont illégaux ou contraires à l’éthique. 
• Risque lié à la relève et au personnel clé : le manque de profondeur en matière de relève et le risque de fuite des talents entraînent une forte dépendance de l’entreprise à des personnes clés.
• Évolution de la nature du travail : les problèmes associés à la flexibilité au travail, aux travailleurs à la demande, à l’adoption de la technologie et à la mentalité de croissance qui créent de nouveaux défis opérationnels dans des domaines comme l’innovation et la gestion de la main-d’œuvre.
• Déplacements et mobilité : les voyages dʼaffaires et les mandats internationaux créant davantage de problèmes de risque, comme la gestion des crises et de lʼévacuation, lʼinsatisfaction des employés et des professionnels et le devoir de diligence.

Les avantages pour les organisations qui réussissent à moderniser les stratégies de RH afin de gérer les risques liés aux talents peuvent être considérables. Nos recherches montrent une forte corrélation entre le nombre d’avantages sociaux offerts et la fidélité et le niveau d’énergie des employés.  

Nous avons constaté que les employés dynamiques sont six fois plus susceptibles de dire que leur milieu de travail fait grand cas de la santé et du bien-être. Lorsqu’on leur a demandé pour quel type d’entreprise ils préféreraient travailler, un employé sur deux préfère une organisation qui protège la santé et le bien-être financier des employés.  

Les pratiques en matière de talents sont également essentielles du point de vue de la marque, tant en tant qu’employeur que pour bâtir une meilleure image et réputation de l’entreprise. Les avantages peuvent être une expression de votre marque. Un point de départ consiste à s’assurer que les avantages correspondent à l’image externe que vous souhaitez transmettre. 

Par exemple, en Chine, nous avons aidé un client de l’industrie des soins de santé à améliorer son programme de dépistage sanitaire afin qu’il soit conforme aux pratiques cliniques exemplaires. Du point de vue de la marque, il était très important de ne pas inclure dans leurs bilans de santé annuels de caractéristiques qui n’étaient pas cliniquement valables, comme un trop grand nombre de radiographies.

Une autre stratégie courante consiste à revoir les programmes pour ajouter plus de choix et ainsi rendre les avantages plus attrayants. Cela peut être fait de manière à limiter les coûts tout en répondant à un ensemble plus vaste de besoins des employés. Cela permet de créer une proposition de valeur pour les employés, qui s’attaque aux risques liés aux talents. 

Les directeurs des ressources humaines qui cherchent à modifier les politiques et les stratégies pour aider à gérer et à atténuer ces risques clés doivent commencer par répondre aux cinq questions suivantes :

1. À quand remonte la dernière fois que nous avons examiné notre régime d’avantages sociaux des employés pour nous assurer qu’il est concurrentiel et qu’il reflète les besoins des employés, y compris ceux de populations traditionnellement défavorisées comme les femmes?
2. Comment notre régime d’avantages sociaux a-t-il fonctionné pendant la pandémie? A-t-il pu être adapté pour répondre aux besoins d’une main-d’œuvre plus éloignée? 
3. À quoi ressemble un régime d’avantages sociaux attrayant pour les employés, tout en étant soucieux des coûts? 
4. Nos régimes d’avantages sociaux offrent-ils aux employés le soutien dont ils ont besoin?
5. Quelles sont nos préoccupations concernant l’expérience des employés?

Conclusion

La guerre pour l’acquisition des talents a une incidence sur les employeurs de toutes les régions; le recrutement, la rétention et l’engagement des talents sont essentiels pour les entreprises qui veulent être agiles, novatrices ou qui ont besoin de nouvelles compétences pour stimuler les changements et les résultats opérationnels. Par conséquent, les équipes des RH doivent réévaluer les plans d’affaires pour s’assurer qu’ils répondent aux risques et aux besoins d’une main-d’œuvre moderne.

Plus important encore, les avantages sociaux sont sans intérêt s’ils ne profitent pas réellement à la main-d’œuvre. C’est pourquoi il est si important de trouver des solutions pour ajouter plus de choix aux avantages sociaux. Qu’il s’agisse de régimes d’avantages sociaux flexibles, d’avantages sociaux facultatifs, de plateformes d’avantages sociaux stimulantes ou d’avantages sociaux inclusifs qui répondent mieux aux besoins des femmes, de la communauté LGBTQ+, des travailleurs essentiels ou d’autres populations défavorisées, il s’agit d’offrir de la valeur.