Como a covid-19 pode ajudar a melhorar a gestão de riscos da sua empresa

Publicado originalmente pelo Brink News, em 16 de setembro de 2020 

Os gerentes de empresas viram suas organizações devastadas pelo aumento de casos de coronavírus, distanciamento social e fechamentos forçados. O número de clientes de restaurantes, passageiros de companhias aéreas e funcionários de escritórios permanece uma fração de seus totais pré-pandemia em grande parte do mundo e um retorno rápido e completo ainda não está à vista.

Embora os gerentes tenham pouco controle sobre a propagação da pandemia, eles são responsáveis ​​por gerenciar as respostas de suas próprias empresas. Com base em um estudo de gerenciamento de risco catastrófico em uma série de empresas antes do coronavírus, sugerimos vários cursos de ação para aqueles que enfrentam a covid-19. As ações têm como premissa mudar a maneira como os tomadores de decisão pensam sobre a preparação para interrupções em seus empreendimentos e como lidar com as recuperações após um desastre, de acordo com Mastering Catastrophic Risk, de Howard Kunreuther e Michael Useem.

Pensando deliberativamente

Psicólogos e economistas comportamentais há muito alertam que, quando deixados por conta própria, tendemos a nos concentrar em horizontes de curto prazo e fazer previsões mal informadas sobre o futuro.

Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia, apresenta um caso convincente para nós em Thinking, Fast and Slow para melhorar nosso jogo, refletindo mais cuidadosamente sobre como tomamos decisões antes e depois de eventos improváveis ​​que podem ter sérios impactos nas operações das empresas.

Precisamos pensar de forma mais estratégica, mais analítica, mais abrangente e mais a longo prazo – ou mais deliberadamente, nas palavras de Kahneman.

Ao refletir sobre os impactos de eventos de baixa probabilidade, mas de alta consequência, como furacões, incêndios florestais e pandemias, em vez de tratá-los como além de nosso limite normal de preocupação, podemos tomar medidas valiosas antes que seja tarde demais.

Vigilância de risco

Uma boa maneira de aprender a ser mais deliberativo é estudar os reveses passados ​​e atuais, incluindo a pandemia contra a qual todos lutamos agora. Ao fazer isso, seremos mais capazes de responder à nossa crise atual e desenvolver estratégias de longo prazo para enfrentar reversões futuras.

Um ponto de partida é aumentar a vigilância de riscos, a capacidade de prever desastres potenciais e preparar-se com antecedência. Para ilustrar o desafio, os proprietários de casas na região de São Francisco sabiam que sua área era sismicamente ativa, mas apenas 22% tinham cobertura de seguro contra terremotos quando o terremoto Loma Prieta de 1989 matou 63 pessoas e causou USD 6 bilhões em danos materiais, segundo pesquisa da professora Risa Palma. Mas quatro anos depois, a cobertura do seguro contra terremotos aumentou para 37%. O mesmo comportamento ocorreu após o terremoto de Northridge em 1994, na região de Los Angeles, que matou 57 pessoas e causou USD 20 bilhões em danos materiais. A taxa de seguro contra terremotos de proprietários de imóveis mais do que dobrou nas áreas atingidas pelo terremoto, escreveu Palm em Ilusões de Segurança: Resposta de Perigo Cultural e Terremoto na Califórnia e no Japão.

Nossa experiência pessoal molda nossa resposta

Em outras palavras, experienciar pessoalmente um desastre, não apenas ouvir ou ler sobre um, melhorou significativamente o pensamento deliberativo das vítimas sobre o próximo. No entanto, um desafio subsequente é para os gerentes manterem essa vigilância enquanto um desastre recua no espelho retrovisor. Estudos de acompanhamento revelam que apenas 10% dos proprietários de casas na Califórnia têm seguro contra terremotos hoje, mesmo que a região provavelmente experimente outro terremoto devastador com o passar dos anos.

Felizmente, outras pesquisas oferecem uma visão mais afirmativa da sustentabilidade do pensamento deliberativo. Considere um estudo das experiências de infância de executivos de empresas que foram expostos em seus anos de formação a um terremoto ou outro desastre natural que causou um grande número de fatalidades nas proximidades e danos significativos.

Ele descobriu que os CEOs que experimentaram ou testemunharam essas perdas iniciais construíram mais reservas em dias chuvosos em suas empresas do que aqueles que foram poupados dos desastres, um sinal de que sua própria vigilância de risco havia sido mantida por décadas.

Gerenciar riscos é uma arte

Uma segunda característica do pensamento deliberativo é a gestão de risco, a capacidade do líder de equilibrar o apetite pelo risco, como quando se aventura em um novo território, com tolerância ao risco caso sofra perdas graves, como muitos sofreram durante a atual pandemia. Ao tomar medidas para se preparar para essas eventualidades – em vez de assumir miopicamente que elas não acontecerão –, os gerentes têm maior probabilidade de reduzir suas consequências potenciais.

Nessa linha, um estudo descobriu que as seguradoras que fortaleceram suas capacidades de gestão de risco tiveram menor volatilidade em seus ganhos e superaram em muito o desempenho de empresas comparáveis. Embora nunca saibamos com certeza quais calamidades estão por vir, os gerentes que prepararam suas empresas para ter um desempenho melhor após uma catástrofe relatam retornos mais elevados com o tempo.

Tragicamente, a morte de dois funcionários do Walmart levou a empresa a introduzir medidas de segurança adicionais, que incluíam verificação mais ampla de sintomas dos trabalhadores, disponibilizando máscaras e luvas para seus funcionários e limitando o número de clientes em suas lojas. Se o Walmart tivesse adotado medidas de proteção no início da pandemia, pensando mais deliberadamente, poderia ter evitado as fatalidades.

Os passos a seguir

Com base nesses e em outros estudos, recomendamos três etapas para aumentar o pensamento deliberativo em meio à pandemia em qualquer papel que você esteja desempenhando:

Etapa 1. Faça da vigilância e do gerenciamento de riscos características intrínsecas de suas deliberações diárias. Verifique com aqueles que já podem ser mais deliberativos do que você, sejam epidemiologistas ou mesmo seus concorrentes.

Etapa 2. Construa sobre o que você já faz bem. As empresas farmacêuticas durante a pandemia dobraram vacinas, fabricantes de cerveja, desinfetantes, e fabricantes de automóveis, ventiladores.

Passo 3. Aja deliberadamente agora para ajudar os outros a pensar da mesma forma. O proprietário de três pizzarias lotadas no Tennessee as fechou voluntariamente porque estavam congestionadas e os clientes não estavam se distanciando. Menos de um dia depois, um restaurante próximo fechou-se pelo mesmo motivo, citando as ações do primeiro.

Howard Kunreuther, codiretor do Centro de Riscos e Centro de Processos de Decisão da Wharton

Michael Useem, diretor do corpo docente do Centro Wharton de Liderança e Gestão da Mudança