¿Qué sesgos están afectando su toma de decisiones?
James G. Dinan, Profesor de la Facultad de Wharton de la Universidad de Pensilvania /Brink News
Howard Kunreuther y Michael Useem, profesores del Centro de Gestión de Riesgos y Procesos de Decisión de Wharton, publicaron recientemente un libro titulado “Dominando el riesgo catastrófico: Cómo enfrentan las empresas la disrupción”, para lo cual entrevistaron a altos ejecutivos de 100 compañías multinacionales. BRINK habló con el profesor Kunreuther sobre los sesgos que distorsionan la forma en que los ejecutivos piensan acerca de los riesgos y la toma de decisiones.
¿Cómo define el riesgo catastrófico en comparación con otros riesgos?
Cuando hicimos las entrevistas, tratamos de ser bastante generales al preguntar a cada uno de los ejecutivos cuál fue el evento o riesgo más adverso que su compañía había enfrentado. Muchos de ellos señalaron la crisis financiera, los ataques del 11 de septiembre y el terremoto y tsunami de Japón. Pero también escuchamos sobre cosas que eran idiosincrásicas para una empresa. Por ejemplo, un secuestro en Sudamérica o un CEO que falleció. Estos fueron eventos adversos perturbadores con los que estas compañías tuvieron que lidiar.
¿Cuáles fueron los errores más comunes que cometieron estas empresas al pensar en este tipo de riesgos?
El error más común fue creer que el riesgo estaba por debajo de su umbral de preocupación. Las empresas eran demasiado optimistas o percibían que el evento adverso no les ocurriría y, por lo tanto, no prestaban atención a sus consecuencias hasta después de que ocurriera.
“El otro error que destacamos en el libro es la miopía, o pensar a muy corto plazo. Si uno piensa solo en el balance o las bonificaciones del año próximo cuando considera los costos y beneficios de reducir el riesgo de un evento adverso, la empresa puede subestimar las medidas de precaución”.
En el libro se habla de que la administración tiene sesgos al evaluar el riesgo. ¿A qué tipo de sesgos te refieres?
La miopía, como he mencionado, es una. La amnesia, o la tendencia a olvidar las cosas después de un período de tiempo, es otra. Un ejemplo de la amnesia sería que las personas a menudo cancelan sus pólizas de seguro si no han tenido una pérdida durante algunos años, habiendo adquirido solo cobertura después de un desastre. Es posible que las empresas no se comporten de esa manera, pero hay una tendencia a olvidar las interrupciones pasadas algunos años después de que ocurrieron. También hay inercia, manteniendo el status quo debido a la incertidumbre de lo que podría traer el cambio.
“La simplificación, la idea de enfocarse solo en una dimensión única de un problema, es otro prejuicio. Si una empresa se centra solo en la muy baja probabilidad de que ocurra un evento el próximo año, entonces puede que no preste atención a las posibles consecuencias. Por otro lado, al centrarse en los desastres experimentados recientemente, puede reaccionar de forma exagerada a los resultados en lugar de considerar también la probabilidad de que vuelva a ocurrir.
“Y finalmente, hay un sesgo de pastoreo. Hay ejecutivos que miran lo que están haciendo otras firmas y dicen: "Creo que haré lo mismo que están haciendo". Y esa puede no ser la estrategia correcta a seguir para su organización”.
¿Las empresas necesitan implementar una forma diferente de planificación para el riesgo catastrófico de la que podrían hacer para los riesgos más comunes?
Sí. Las empresas deben pensar y planificar deliberadamente. Cuando se piensa de manera intuitiva, las emociones como la preocupación y la ansiedad, junto con la experiencia pasada, a menudo desempeñan un papel clave en la elección. Por ejemplo, cuando las empresas han tenido poca experiencia en el pasado con eventos específicos como huracanes o riesgos financieros, pueden percibir que estos desastres no les sucederán. Los eventos de baja probabilidad requieren que las empresas tomen su decisión de una manera más deliberada porque la intuición puede desviar a los decisores clave.
“No estamos sugiriendo que los tomadores de decisiones clave en las empresas puedan cambiar fácilmente estos sesgos. Esto es endémico a la forma en que todos reaccionamos. Por lo tanto, debemos desarrollar formas de enmarcar los problemas para que los ejecutivos y otros tomadores de decisiones clave de la organización presten atención a los eventos extremos. Si puede desarrollar incentivos económicos a corto plazo que aborden el sesgo de la miopía, puede lograr que las empresas y los individuos hagan cosas que de otra manera no podrían considerar.
“Para ilustrar este punto, las bonificaciones se pueden cambiar para que sean contingentes y de más largo plazo. Esa es una buena manera de motivar el pensamiento a largo plazo. Lo que estamos diciendo es que las empresas deben estar más atentas a los eventos de baja probabilidad y alta consecuencia que en el pasado”.
¿Te metes en el tema de pensar contrafactualmente? ¿Alguna vez pasan el tiempo pensando en "¿qué pasaría si tal cosa hubiera sucedido, y en realidad hubiera sido mucho peor?"
Sí, los casi accidentes son críticos en este sentido al proporcionar información sobre las consecuencias si el evento adverso realmente hubiera ocurrido. Una de las recomendaciones en nuestra lista de verificación es, "Anticipe lo peor". El peor escenario podría no suceder, pero es mejor pensar en ello en lugar de ignorarlo.
“Por ejemplo, después del desastre del terremoto y la energía nuclear de Japón, las compañías automotrices de los Estados Unidos reconocieron que tenían un solo proveedor de Japón para insumos en su proceso de producción y que el proveedor no pudo satisfacer sus necesidades durante varias semanas. Estas empresas nunca pensaron en tener más de un proveedor para evitar la interrupción del negocio hasta después del desastre de Japón”.
Esta entrevista ha sido ligeramente editada y condensada para mayor claridad.
